金志国代表说，自2002年起公司就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整，不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了源动力，更成为公司在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝，实现了“1>100”的结构调整不等式。
“1>100”产品结构
让效益高质量增值
在企业经营过程中，如何在看似严重同质化的产品群中，组合出1>100的结构调整价值，是企业效益高质量增值的关键。
青岛啤酒二厂2009年的业绩增长正是体现了这一点：在相同的条件下，由于增加了奥古特、出口海外市场的纯生等高附加值产品的比例，产量仅增加1%，增加的销售收入就达1.7亿元，企业效益大幅提升。
青啤二厂是青啤产品结构调整的一个缩影，金志国代表表示：近年来青岛啤酒产品结构调整的步伐一直没有停止，不断通过研究消费者需求，提升高附加值产品的比例，提升单位产品的盈利能力。 “企业玩转结构调整的魔方，不在于增加排列，而在于如何重新组合。”金志国代表说。
“1>100”品牌结构
让企业化“掌”为“拳”
青岛啤酒作为中国民族品牌的代表，在海内外一直代表高端品牌，如何将品牌的高附加值体现出来，是调整品牌结构的重点。
前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，青啤下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支，明确提出了“1 3”品牌战略，最终向“1 1”品牌迈进。2009年前三季度业绩报告显示，青啤公司前四大品牌销量达到466 万千升，占总销量的94.3%。
品牌结构的调整，让企业化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升，2009年公布的品牌价值评估数据显示，青岛啤酒的品牌价值飙升至366.25亿元，跻身世界品牌500强。
“1>100”市场结构
集聚目标“不求一寸宽只求一里深”
过去总有一种思想，做更大范围的市场，做更多的品牌，做更长的产品线，往往被看成是进取心和雄才大略的表现，而实践给了这些表象以无可辩驳的否定。有着丰富市场经验的青岛啤酒发现了这一现象，明确提出营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦，因此强调做市场要把一寸宽的市场做到一里深，要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场，哪怕再小的市场也要做透、做厚，让品牌在市场生根、让产品生利，让1个精耕市场产生大于100普通市场的效果。
经过几年的发展，青啤的内涵式增长已成为销量增长的主流，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%，提高了“亩产量”，几个基地市场成为“利润池”。
“1>100”资本结构
未雨绸缪解冬寒
作为中国第一家在海外上市的内地企业，青岛啤酒从1993年就实现了资本的国际化和多元化，也成功地建立了对资本安全的预警机制。当2008年国际经济大环境出现危机前的信号时，青岛啤酒预感到寒冷的经济冬天即将到来，采用了可分流转换债的方式，在2008年3月30日以前，以0.8%的年利率获得了15亿的融资，比正常的利率低了90%，优化了青啤的资本结构。同时15亿元带给青啤充足的现金流，成了青啤度过金融冬天的“棉衣”。更为可喜的是，青岛啤酒的权证于2009年10月行权，再次募集资金11.9亿元，成为2008年以来国内权证行权及资本市场融资的最成功的范例。
资本结构的优化和现金流的充沛，支撑了并购“济南趵突泉啤酒”、扩建多家生产厂等战略举措，让青岛啤酒冬天不冬眠，在危机之年可以继续“整合与扩张并举”的发展战略，成为危机之年表现最活跃、最抢眼的公司之一。
来源：农博网