为贯彻落实集团公司五年发展规划纲要和经营定位，加快实施人才强企战略,优化人才队伍结构，加速后备人才成长、发展，不断推进企业专业化、职业化人才梯队建设，增强公司可持续发展能力，按照“培养素质、提高技能、优化结构、梯队建设”的原则，采取内部培养和外部招聘相结合的方式，逐步建立起集团公司人才储备的长效机制。现结合实际，制定本办法。
一、人才储备的范围
集团公司三职等以上管理岗位、专业性较强的重要岗位列入人才储备的范畴;根据工作需要，公司设立总经理助理、部长/主任助理、部门经理/主管助理等人才储备岗位。
二、人才储备的对象和方式
（一）参加公司岗位竞聘未胜出人员，经竞聘工作小组评审，集团公司董事长/ceo认可，可以作为竞聘岗位人才储备，进入公司人才储备库。根据岗位竞聘情况，储备人才实行一年一聘制。根据公司年度竞聘岗位储备设置，下列符合公司竞聘岗位任职资格条件的人员，优先作为可储备人才的推荐人选：
1.具有本科以上学历或中级以上职称，有志于集团公司工作的各类经营管理和专业技术人员。
2.年度绩效考核结果连续三年为a级的管理人员和专业技术人员。
3.竞聘工作小组对竞聘者评审的“可储备”测评票数达到80以上的。
（二）三职等管理岗位和专业性较强的重要岗位的人才储备，由各经营中心/管理部室组织选拔推荐，权责人填写《堤口集团公司储备人才审批表》（附表1），经人力资源部审核，各中心总经理、管理部室部长确定可储备人选，报集团公司ceo审批。
（三）四职等以上管理岗位的人才储备选拔，由人力资源部组织，经公司竞聘工作小组评审推荐可储备人选，权责人填写《堤口集团公司储备人才审批表》（附表1），经人力资源部审核，报集团公司董事长/ceo批准。
（四）列入人才储备范畴的岗位，因条件限制暂无可储备人员的，公司将加大对外招聘和内部培训力度，通过引进和重点培养，逐步建立起公司关键岗位储备人才梯队。
三、对储备人才的管理
（一）建立储备人才的考核机制。按照管理权限，提报助理岗位职务说明书和专业胜任能力评价标准，由权责人组织对储备人才的月度考核，填写《堤口集团公司储备人才考核评价表》（附表2），每季度月末报人力资源部备案；公司竞聘工作小组组织对储备人才的年度考核与评价。考核的内容主要是工作实绩、管理或专业技能提升以及思想、作风、学习等各方面的表现等；考核后，各级考核者和被考核者应及时沟通，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，并针对考核中未达到标准的因素分析原因，制订相应的改进计划。考核者有责任为被考核者实施改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
考核与评价结果主要运用于以下几个方面：
1、作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2、作为工资福利调整的直接依据，与薪酬制度接轨；
3、作为职位等级晋升和岗位调配的依据；
4、记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
（二）对经公示、公司认可的储备人才，由人力资源部按照储备人才的专业特长、技能、本人优势、弱项及所需训练、年度业绩考核、职业生涯发展、可调升职位等项目进行人才储备库管理，并根据实际需要，制定年度储备人才的培养计划。
（三）储备人才作为各岗位补充工作人员的主要来源，是提拔、任职的主要人选，所辖管理部门应依据能力素质和绩效考核结果，对储备人才设计职业生涯发展和晋升通道。企业因业务需要新增岗位或者员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺时，应根据绩效考核结果，优先从储备人才中选聘。
（四）在人才储备期间，集团公司可根据工作需要对储备人才进行调剂使用。
四、福利待遇
（一）按照实际需求，公司对关键岗位的储备人才进行重点培养，组织参加相关专业或管理知识的培训学习，促进其管理水平、专业技能和综合素质的不断提升。
（二)集团公司及各经营中心、管理部室应根据工作需要，让储备人才列席参加相关会议，阅读有关文件，了解岗位资讯情况，参与重要课题调研，优先安排在部门之间进行轮岗，增加储备人才的工作经历和话语权，提高综合管理技能。
（三）岗位储备人才可代理所储备岗位外出和休假期间的职务，并在授权范围内行驶所储备岗位的职权。
（四）集团公司储备人才在聘期内，完成所储备岗位交付的工作目标，且月度/年度绩效考核结果在c级以上的，经权责人提报，人力资源部审核，集团公司ceo批准，执行相应的薪酬福利待遇。
1.列入集团公司人才储备的人员，首先参照岗位说明书核定的工资等级，确定岗位工资等级标准如下：
（1）晋升后岗位的标准薪酬总额高于该晋升人员的现有工资水平，按照新的岗位工资、福利政策执行；
（2）晋升后岗位的标准工资低于该晋升人员的现有工资水平，按现有工资水平执行；
（3）处于两个等级标准之间的，按照最接近的岗位级别向上定级。
2. 岗位调薪时间，是按照集团公司董事长/ceo批准储备人才的次月开始执行。
五、本办法由人力资源部负责解释。
六、本办法自2012年1月1日起执行。
2011年12月30日 |